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22. Mai 2018

Organisationen wollen vital und agil sein – und dabei ist Führung ist gefragt!

In turbulenten Zeiten nachhaltig als Unternehmen erfolgreich zu sein, ist ein Thema das Führungskräfte und Beraterinnen gleichermaßen beschäftigt. Ob Agilität, SCRUM, Design Thinking, Lean Startup oder Holacracy – verschiedenste Ideen entstehen und neue Organisationsmodelle werden entwickelt um erfolgreich zu sein. Alles Versuche den aktuellen Veränderungen proaktiv zu begegnen.

In unserer Beratungsarbeit erleben wir immer wieder, dass sich Führungskräfte durch eben diese Organisationsmodelle die Lösung ihrer Probleme erhoffen. Nach dem Motto, wir lösen unsere Probleme durch den Einsatz neuer Organisationskonzepte. Doch was macht den Griff in die Zauberkiste der Organisationskonzepte derart attraktiv?

Unserer Meinung nach versprechen diese Modelle eine Wirkung, die auf keinem Beipackzettel steht. Nämlich eine einfache und vor allem schnelle Verhaltensänderung durch die Hintertür – quasi agiles Denken und Handeln als Nebenwirkung des Organisationsmodells. Nutze SCRUM und deine Mitarbeiternde werden agil denken und handeln. Gleichzeitig bekommt man klare Regeln und Abläufe an die Hand, die wie ein Kochrezept abgearbeitet werden können.

Inzwischen zeigt die Realität das es mit der gewünschten Verhaltensänderung doch nicht ganz so einfach ist. Zu zahlreich sind die Unternehmen, in denen SCRUM inzwischen ein Schimpfwort darstellt. In denen ScrumBut zur Tagesordnung gehört. In denen Holacracy ein sehr begrenzter Versuch geblieben ist. Ja, Strukturen beeinflussen Verhalten. Doch Verhalten beeinflusst Verhalten wesentlich stärker. Konkret ist das Verhalten der Führungskräfte ein wesentlich größerer Hebel zur Verhaltens- und Haltungsänderung als es Organisationskonzepte je sein könnten.

Wenn das Führungsverständnis nach wie vor im linearen Denken gefangen ist, wird die Wirksamkeit neuer Organisationsmodelle ausbleiben. In Führungsteams wird vor diesem Hintergrund leider wenig über Führungsqualität und das gemeinsame Führungsverständnis gesprochen. Das ist schade und gefährlich. „Ein schlagkräftiges Unternehmen zeichnet sich nicht primär durch die richtige Strukturorganisation aus, sondern vielmehr durch die kulturbildenden, weichen Faktoren“ so schreibt der CEO der Österreichischen Post, Georg Pölzl. (Erfolgreiche Unternehmensführung, 111 Konzepte)

Der Schlüssel für die Zukunft liegt also in erster Linie in einem vergemeinschafteten Führungsverständnis (und deren Umsetzung) und erst in zweiter Linie in einer neuen Organisationsstruktur. Das Führungsverständnis ist die notwendige Software zur Hardware des Organisationsmodells. Gute Führung macht den Unterschied. Neue Organisationsmodelle können schlechte Führung niemals ausgleichen.

Der mit neuen Organisationsmodellen notwendige Wandel des Führungsverständnisses wird leider selten transparent gemacht. Werden also neue Organisationsmodelle eingeführ, gilt es parallel immer auch am Führungsverständnis zu arbeiten. Wie geht man bei der notwendigen Arbeit an der passenden Führungskultur, verstanden als vergemeinschaftetes Verhalten der Führungskräfte, konkret vor?

Wie bei jedem Veränderungsprojekt gilt es zunächst eine Zieldefinition vorzunehmen. Die Leitfrage lautet, wie wollen wir führen und zusammenarbeiten, um das gewählte Organisationskonzept erfolgreich umsetzen zu können. Oder anders gesagt, wie wollen wir führen und zusammenarbeiten, um mit diesem Organisationskonzept nachhaltig erfolgreich zu sein? Die Software muss zur Hardware passen.

An dieser Stelle ist ein Blick in die Prinzipien des jeweiligen Organisationskonzeptes sehr hilfreich. Welche Aussagen beziehen sich auf das Führungsverhalten. Im Fall von SCRUM wird das agile Manifest ein wichtiger Nordstern sein:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

(Quelle: http://agilemanifesto.org/)

Das Schöne an dieser Vorgehensweise ist nun leicht ersichtlich. Ziele wie mehr Verantwortung und Autonomie hängen nicht mehr im luftleeren Raum des eigenen Menschenbildes, sondern sind gegeben durch das gewünschte Organisationskonzept. Weg vom eigenen Wunschdenken, hin zur gemeinsamen Notwendigkeit.

Überträgt man in der Folge an Mitarbeitende mehr Verantwortung und Autonomie ergeben sich daraus logischerweise schlankere Organisationsstrukturen. Im Gegenzug braucht es starke, sichere Führungskräfte, um mit flachen Organisationsstrukturen zurecht zu kommen. Das hat vor allem mit den persönlichen Werten, Einstellungen und Erfahrungen zu tun. Dafür braucht es eine Orientierung, ein gemeinsames Führungsverständnis.

Verflachung von Organisationsstrukturen oder die Integration von Demokratisierungsprozessen gelingt nur, wenn entsprechende Kompetenzen im Management vorhanden sind und gelebt werden. Agile Strukturen setzen lernwillige, lernfähige, umsetzungsorientiere und eigenverantwortliche Führungskräfte und Mitarbeitende voraus.

Auch wenn es seltsam klingt, je flacher eine Organisation, desto mehr Führung wird notwendig. Nur eben eine andere Art der Führung. Wenn Strukturen verflachen, viel in Projekten gearbeitet wird, dann gibt es plötzlich die klassischen Strukturen von oben und unten nicht mehr. Was soll dann ein „klassischer Chef“ entscheiden? Wer gibt die Richtung vor? An dieser Stelle sind die Führungskräfte noch viel mehr gefragt und gefordert als „Ermöglicher von Entscheidungsprozessen“. Neue Organisationsmodelle sollen und müssen die Frage der Führungsphilosophie in Organisationen anregen.

Heute wird viel über neue und alte Führung geschrieben und gesprochen. Wir glauben nicht, dass es um die Frage „alte“ oder „neue“ Führung geht. Führungsaufgaben verändern sich und auch die wesentlichen Führungsprinzipien als Basis wirkungsvoller Führungsarbeit entwickeln sich weiter. Wir glauben nicht, dass das Heil in der unendlichen Dauerschleife der Beschleunigung und der Optimierung liegt. Es geht um eine mutige, neugierige Gestaltung der Leadership-Kultur, passend zum gewählten Organisationskonzept. Sie fokussiert auf Potenzialentfaltung, schafft Räume des Vertrauens, ermöglicht die Kraft der kollektiven Intelligenz. Dabei verabschiedet sie sich vom individuellen Egoismus, von Macht und Geltungsansprüchen. Das setzt in erster Linie eine Bewusstheit der Führungskraft voraus und erfordert die Gestaltung eines gemeinsamen Führungsverständnisses.

Autoren:
Dr. Barbara Albrecht, MCV-Gesellschafterin
Dr. Patrick Fritz, FRITZ Führungskreise

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