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Wissenswertes, Bewährtes und Inspirierendes aus der MCV-Beratungspraxis

Scrum-Workshop

Der Workshop beginnt mit einem lustvollen Ballspiel. Rasch entwickelt sich ein spannender und anregender Wettbewerb. Die Inhalte der Sprints sind klar formuliert, dennoch gibt es unzählige Interpretationsmöglichkeiten. Nach jeder Retroperspektive in einer Timebox werden neue Wege von den Teams ausprobiert und die Ergebnisse laufend optimiert.

Im Scrum-Workshop wollen Organisationsentwickler*innen des MCV und Kund*innen aus unterschiedlichen Unternehmen den agilen Arbeitsmethoden auf den Grund gehen. Neben dem grundsätzlichen Verstehen der Begriffe und der Methode interessiert vor allem die praktische Umsetzung von agilen Methoden in klassisch geführten Unternehmen. Peter Geiser, Agile Coach bei der AXA Winterthur und Absolvent des Lernweges zur Organisationsentwicklung im MCV, berichtet aus seinem reichhaltigen Erfahrungsschatz in einem KMU und in einem Konzern.

Handlungsleitend für alle agilen Methoden sind die Ideen von 17 Softwareentwicklern (2001), die im „Manifesto for Agile Development of Software“ festgehalten sind. Die Komplexität der Projekte jener Zeit war mit linearen Methoden nicht mehr bewältigbar. So suchten die Entwickler nach neuen Wegen, die in den vier Leitideen und 12 Prinzipien beschrieben sind.

Das Agile Manifest
  • Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionierende Software (Resultate) steht über einer umfassenden Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans

In der Einführung von agilen Methoden („Doing Agile“) braucht es wie bei allen Veränderungsprozessen laufend Klärung, Bereinigung und Entwickeln von unterstützenden strukturellen Rahmenbedingungen. Diese Strukturen haben eine Dienstfunktion für eine günstige Rhythmisierung, die passende Geschwindigkeit und unterstützen die wesentlichen Lernprozesse.

Fazit #1: Agile Methoden machen noch kein agiles Unternehmen

Die herausfordernde Aufgabe ist aber nicht in der Einführung von agilen Methoden, sondern die Veränderung des Mindset. „Being Agile“ ist ein Kulturwandel, von dem die Unternehmen herausgefordert sind. Dieser Wandel braucht eine tiefgreifende Veränderung von Haltungen und Selbstverständnis bei Führungsverantwortlichen und Mitarbeitenden auf allen Ebenen, vor allem im Management und in den relevanten Umwelten der Unternehmen.  

Reflexion und Zusammenfassung

In der Reflexion der agilen Methoden (SCRUM, KANBAN) und ihrer wesentlichen Strukturelemente erkennen wir dieselben Prinzipien, die uns in der Organisationsentwicklung und im existenziellen Führen und Beraten leiten. Die Begrifflichkeiten unterscheiden sich zwar, nicht aber deren Bedeutung für die Anwendung und Umsetzung und dem, was sie an strukturellen und kulturellen Veränderungen mit sich bringen.

Die Agilität eines Unternehmens entwickelt sich nur in der Kombination von agilen Methoden und agilem Mindset, die vor keiner Hierarchie, Macht oder Gewohnheit anhält.  Es ist wohl der Kulturwandel die Herausforderung, an der die Einführung von agilen Methoden derzeit scheitern.

Der Kulturwandel stellt die hierarchische Pyramide auf den Kopf, vernetzt Menschen mit Themen, Bereichen und Branchen, die sich vorher fremd waren. Mehr denn je kommt es auf Menschen in verantwortungsvollen Positionen an, die sich durch Offenheit, Neugier und Mut auszeichnen anstelle sich auf das Bewahren und Verteidigen von bequemer Sicherheit und gewohntem Status zu beschränken.

Fazit #2: Being Agile is the challenge for Doing Agile
Gabriele Walch